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miércoles, 4 de enero de 2012

Por qué la gente toma decisiones erróneas o hace juicios equivocados by Munger (I)


foto: CNN

No me negarán que el estudio de la (i)rracionalidad del comportamiento humano es el tema de moda. Los economistas, por supuesto, pero también los psicólogos, los neurocientíficos, los que se dedican al marketing, se han puesto a la tarea de proporcionarnos una teoría que explique mejor cómo se comportan los individuos y cómo se comportan los grupos de individuos que la única eficaz hasta el momento, la del homo oeconomicus. Munger – el amigo de Warren Buffet – dio una charla en Harvard en 1995 en la que hacía una lista de las explicaciones razonables de los errores de juicio más frecuentes. Es la transcripción de una conferencia, de modo que las explicaciones no están muy bien formuladas.

1. Infravalorar el poder de los incentivos (recuerden el ejemplo de Tabarrok)
2. Negación de la realidad cuando ésta (“mi hijo no puede ser un asesino en serie”) es insoportable (“The reality is too painful to bear, so you just distort it until it’s bearable”)

3. Generar incentivos perversos por no tener en cuenta los costes de agencia. Si le pagas a un abogado por horas, tenderá a tardar más en gestionar el asunto. (Munger critica el sistema de contratación pública en el que el precio a pagar al contratista era igualando éste a sus costes más un margen pero pone el ejemplo del cirujano especialista en vesícula al que pagaban por operación, lo que le llevó a extirpar vesículas sanas a porrillo).
4. El sesgo de la coherencia con nuestro conocimiento y prejuicios previos. Aceptamos las explicaciones que “encajan” en nuestro conocimiento previo y rechazamos las que lo contradicen (“we kept our old inclusions intact in spite of disconfirming evidence”. El ejemplo de Munger es, en esta ocasión, Max Planck. Y dice, y si Max Planck y sus colegas cayeron en este pecado, imagínense el común de los mortales). Es peligroso interiorizar a edades tempranas. 
5. El síndrome del mensajero persa: no queremos oír malas noticias y, más generalmente, el problema de la correlación y la causalidad (dos fenómenos próximos tienden a relacionarse causalmente cuando no es así o es posible que la causalidad vaya en la dirección contraria). Munger se mete, en este caso premonitoriamente, con la contabilidad “people who have loose accounting standards are just inviting perfectly horrible behavior in other people” (inducir a hacer malos negocios que, contablemente, parecen buenos). 
6. El chiste de “Bailas? No. Pues entonces, de follar, ni hablamos” pero al revés. Si le pides a la gente mucho, te dicen que no, pero si rebajas a continuación tu petición, lograrás que – algunos – te digan que sí. Dice Munger que a la gente se le manipula frecuentemente de esa forma y que tenemos una grave tendencia a comportarnos tal como se espera que nos comportemos (se refiere al famoso experimento de Zimbardo). 
7. Hacer lo que hacen los demás suspendiendo el propio juicio (efecto espectador, caso de Kitty Genovese). En el mundo de los negocios, pone el ejemplo de la compra de empresas de fertilizantes por parte de petroleras. Pero, desde 1995, hay otros ejemplos más desastrosos de esta conducta por parte, no ya de los individuos, sino de grandes empresas (portales de internet). Y, naturalmente, habla de la irracionalidad de los mercados como resultado de esta conducta de rebaño. 
8. El gusto por la precisión. Cita a Keynes “Better to be roughly right than precisely wrong.” 
9. Cognition mimics sensation, y las sensaciones son fácilmente manipulables por contraste. Es parecido a lo del 6. Cuenta la anécdota (que atribuye a Buffet de la rana a la que se sumerge en agua hirviendo y la rana que se sumerge en agua a temperatura ambiente que se va calentando poco a poco. La primera salta y la segunda se deja morir). Los contrastes distorsionan nuestra percepción de la realidad. 
10. La tendencia a considerar en exceso lo que dice el que tiene poder. El experimento de Milgram. Y pone su propio ejemplo (el del copiloto que ve que el piloto va a estrellar el avión pero no hace nada. Por cierto, el mismo ejemplo que usa Malcom Gladdwell en su libro Outliers solo que metiéndose con la raza coreana). 
11. El síndrome de la sobrerreacción frente a una pequeña pérdida: "La gente se vuelve loca cuando sufre una pérdida pequeña... de manera que comportamientos absolutamente irracionales surgen simplemente de sobrevalorar la importancia de lo que acabas de perder o de lo que casi logras ganar". Pone el ejemplo del dueño de una isla al que alguien planta un arbolito que le quita un º de vista. Pero yo sé el de un millonario que se volvía loco cuando le robaban un nido de perdices. El ejemplo del mundo de los negocios es el de la “nueva Coca-cola”: Y así, decían a la gente, no lo que habían mejorado - porque no se puede mejorar un sabor - Pepsi, a las pocas semanas de salir al mercado con la vieja Coca-Cola en una botella de Pepsi, lo que habría sido el mayor fiasco de los tiempos modernos" 
12. Buffet: “No es la avaricia lo que mueve el mundo, sino la envidia". Es todo eso de las preferencias relativas y el consumo de la hormona del crecimiento, por ejemplo. 
13. Dependencia física (o química)
14. La tendencia al juego. 
15. El síndrome del hombre con un martillo (que todos los problemas le parecen clavos). Esta merece ser transcrita tal cual
¿Por qué está siempre presente el síndrome del hombre que sólo tenía un martillo? Bueno, si se detiene a pensar en ello, es un sesgo causado por los incentivos. Su reputación profesional está ligada a lo que sabe. Se gusta a sí mismo y le gustan sus propias ideas, y las expresa a otras personas - coherencia y compromiso. Quiero decir que tienes cuatro o cinco de estas tendencias psicológicas elementales que se combinan para crear este síndrome de hombre-con-un-martillo.
 El problema de los expertos y de seguir sus consejos

Si te das cuenta de que realmente no te puedes convencer ni siquiera a tí mismo (no te lo crees ni tú)  comprar tu pensamiento, aprenderás una lección que es muy útil en la vida. George Bernard Shaw tenía un personaje que decía en The Doctor's Dilemma: "En última instancia, cada profesión es una conspiración contra los que no son de esa profesión, contra el público". Pero no acertó del todo porque no es tanto una conspiración como una tendencia subconsciente, psicológica. El tipo te dice lo que es bueno para él. Y deja de darse cuenta de que está haciendo algo malo ... 
Hay solamente dos maneras de manejar el problema: contratar a un asesor y hacer como los buenos tiradores: ajustar el disparo en función de la velocidad del viento. O puede aprender los elementos básicos del saber de su asesor. No hay que aprender mucho. Basta aprender lo suficiente para obligar al experto a que te explique por qué su razonamiento es convincente.
Algo así les decía yo a mis alumnos de 1º de Empresariales para que aceptaran de mejor grado recibir lecciones de Derecho Mercantil y es lo que nos dicen a los abogados respecto de la contabilidad, teoría económica…

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