It's a good baseline to be cooperative; human cooperation can be very uncalculating
Foto: David Rand, en Edge.org
El “modo cooperativo” es intuitivo si el entorno permite predecir ganancias de la cooperación
Si los seres humanos han vivido durante cientos de miles, quizá millones de años, en grupos y, por tanto, en entornos en los que ser cooperativo era una estrategia más eficaz que ser egoísta, ¿qué tiene de extraño que hayamos desarrollado la respuesta cooperativa como la intuitiva o por defecto en una situación de interacción con cualquier otro individuo? Y, sobre todo, ¿qué tiene de raro que esa intuición sea más poderosa cuando interactuamos organizadamente con otros individuos, es decir, en el seno de los grupos? Pero si nos enfrentamos, también muy frecuentemente a situaciones en las que ser egoísta – no cooperar – te salva la vida porque el entorno está formado no sólo por individuos próximos genéticamente sino por fenómenos naturales y por otras especies, los individuos humanos no deberían venir equipados genéticamente para comportarse en cualquier situación de forma cooperativa, sino equipados para comprender – para interpretar las señales que envía – el entorno y ajustar su conducta a ese entorno, comportándose de forma cooperativa o de forma egoísta de acuerdo con la que resulte preferible desde el punto de vista de los resultados esperados. Al fin y al cabo, si la mente humana es flexible eso quiere decir que se adapta a su entorno y a los cambios en el entorno que percibe lo que implica que puede percibir los cambios en el entorno y reaccionar a dichos cambios alterando su respuesta/conducta. Para lo cual, es imprescindible disponer de sentidos y de control del movimiento.
En el caso de las organizaciones – compañías, fundaciones, departamentos ministeriales –
“en el mejor de los mundos, lo que querrás es que todos los empleados actúen de tal forma que se logre lo mejor para la organización en su conjunto. Las mismas herramientas que se utilizan para alinear los incentivos individuales y los incentivos colectivos son importante para maximizar la eficiencia de las organizaciones”
Y, en relación con el castigo prosocial, quizá sea, entre otras cosas, una forma de “señalización”.
Castigamos a los que no cooperan, por ejemplo, para señalizar que nosotros somos de los que sí cooperan. Castigamos a los que engañan para señalizar que nosotros sí somos de fiar. Lo que puede ocurrir, si tal es la función del castigo prosocial, es que tengamos “demasiado” castigo en proporción al disvalor de la conducta porque “buena parte de ese castigo y condena es simplemente señalización, de forma que cuando lo imponemos individualmente no tenemos en cuenta las consecuencias. Sólo tenemos en cuenta que estamos intentando mostrar que <<nosotros no somos así>>” porque sabemos que, enviando esa señal, los terceros confiarán más en nosotros, esto es, nos percibirán como dignos de confianza. El castigo prosocial es una forma de señalizar que eres alguien digno de fiar.
Aún más. Ser visto como alguien que coopera sin pensarlo dos veces – sin hacer un cálculo – es valioso en futuras interacciones porque señaliza tu disposición a cooperar y, por tanto, que no harás un cálculo de coste-beneficio antes de prestarte a ayudar a otro en un proyecto común. Eso te convierte en un partner más deseable, ceteris paribus que aquel que “se lo piensa” antes de decidir echar una mano o no.
Pero demasiado poco volumen de castigo prosocial puede indicar que la conducta que se considera indeseable socialmente está extendida entre la población. Por ejemplo, recordemos el caso de Suárez Bilbao, el Rector de la Universidad Rey Juan Carlos que ha resultado ser un plagiador redomado. Poner de manifiesto la indecencia de su comportamiento y hacerlo públicamente es una forma de “señalizar que uno no se comporta de esa manera”, es decir, que si uno es un académico, como lo es Suárez Bilbao, uno no plagia. Por tanto, que no haya habido una denuncia más intensa y extensa de esa conducta puede ser un indicador de la extensión del plagio en nuestra academia.
The Cost of Cooperating. A Conversation With David Rand [11.9.16]
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